腾讯云估值（腾讯云估值多少美金）

本文目录一览：

• 1、腾讯云企点副总经理宿智星：新一代SaaS产品的增长模式
• 2、阿里云 vs. 腾讯云（2）
• 3、详解腾讯2020年报：to B被广泛看好，视频号或成广告新增长极
• 4、数据有价值吗？如何评估？

腾讯云企点副总经理宿智星：新一代SaaS产品的增长模式

【猎云网上海】8月8日报道（文/王晓坤）

8月8日，“FUS猎云网2019年度企业服务产业峰会”在上海凯宾斯基大酒店隆重举行，近百位知名资本大咖，独角兽创始人、创业风云人物及近千位投资人与创业者共聚一堂。本次峰会由猎云网主办，锐视角、猎云资本、猎云 财经 、企业管家协办。

腾讯企点副总经理宿智星带来《新一代SaaS产品的增长模式》主题演讲。他表示，创业者在推一个SaaS类新产品的时候，应该先从一些差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成一个细分领域的领先者，然后再逐渐扩展到主流客户。

宿智星认为To B类产品通常不像To C产品一样可以Winner Take all, 而是很难占据整个品类。产品的发展会经历一个较长的演变过程，在步入快速增长的轨道之前，很可能会经历到暂时的失望区。比如说，有些SaaS产品在早期的试点阶段很受欢迎，可是当厂家开始融资投入做大规模市场推广的时候，却发现达不到预期，发展速度甚至还不如未投入阶段。

关于如何破局，宿智星提出了差异化竞争的做法。他指出，今年选择些做行业垂直领域的SaaS厂商可能会比通用型产品的SaaS厂商的日子好过些，因为在细分领域更容易突破，度过失望区。

最后，宿智星指出，如今腾讯在做产业互联网的时候，其实很少会用“赋能”颠覆这类词。腾讯现在希望和更多产业内的人合作，打造行业的数字化助手，并在其中扮演连接器、工具箱和生态建设者的角色。

2019年，猎云网以发现产业独角兽为初衷，全面开启“FUS（Future unicorn Summit）未来独角兽峰会”品牌。本次大会以寻找产业独角兽为初衷，围绕“企业服务＋产业”的主题，对新时代下的企业服务产业进行解析，分享投资人视角下的产业新机会，共同探秘企业服务领域未来独角兽的机遇与挑战。

以下为宿智星演讲实录，猎云网经删减整理：

谢谢主持人，大家下午好。今天讲的话题主要是关于SaaS产品的增长模式，我想在三个方面来与大家交流。 第一，To B产品的增长模式和To C产品有什么不同?第二，对于SaaS产品来说，如何在早期更好的破局？最后我想分享一下目前腾讯在SaaS领域的思考和实践。

埃森哲曾经出过一本书《跨越S曲线，如何突破业绩增长周期》，讲的是， 科技 产品开始推出之后，都会经历，小规模服务，大众化，巅峰期，平稳发展等不同阶段。那么To B的产品和To C的产品在增长的S曲线里面，到底有什么不同？举个例子，微信推出后，基本上占据了整个品类10亿的级别。拼多多的活跃用户可达到了五、六亿，它把整个的品类都占据了。而To B的产品其实是很难做到占据整个品类的，它会经历一个漫长的演变的过程，甚至可能在开始阶段会经历到一个暂时的失望区。比如说，我们在刚刚推出某个SaaS产品的时候，可以很快找到一些目标客户，增长很快，于是认为这个SaaS产品会很受大众市场欢迎。但是，当我们后来开始大规模投入进行市场推广的时候，可能会发现，它的发展达不到预期，发展速度甚至还不如初期未投入阶段。这种情况在To C产品里是相对少见的。但是在做To B产品的时候, 会经常会遇到。为什么会遇到这样的一个短暂失望区呢?

被称为高 科技 营销魔法之父的杰弗里·摩尔，曾写过一本书叫《跨越鸿沟》。，这本书把高 科技 产品的客户大致分成几类。最开始是发烧友，占客户群的2-3%左右，到占比10%左右的早期尝鲜者，以及早期大众，后期大众，和落后者。高 科技 产品，尤其是To B类的产品会出现这个鸿沟，很重要的一个点是产品的早期的使用者们勇于尝试新技术，期待翻天覆地的变化。但是后期大众使用者并不想要这种剧烈的改变，他们需要更好的产品，但不希望冒任何风险。比如，不少客户会跟我说，你这个新SaaS产品挺好的，但是怎么能够在既不改变又浪费我已有系统的基础上，还能用到新产品的创新功能？我们在SaaS产品的时候经常遇到的类似问题，前期客户和大众客户，他们在需求上有本质的不同。前期的客户是求新，大众客户是求稳，这就是为什么在早期SaaS产品推广从早期尝鲜者过渡到后期大众的过程中，会遇到鸿沟，引起发展的短暂失望。

那么我们去做SaaS产品的时候，早期如何跨越鸿沟，实现破局？我们认为主要做的一件事，就是通过差异化的竞争。在推一个SaaS新产品的时候，可以先从边缘客户的差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成某个细分领域的领先者，然后逐渐扩展到主流客户。这样在早期就避免了与主流厂商直接在核心市场上竞争，而过早的陷入瓶颈。比如说，近些年一些做通用型产品的SaaS厂商日子在发展的挑战上可能会相对较大。而做行业垂直领域的一些SaaS的厂商，比如说医药行业的，会展行业等行业，发展却比较迅速。做To B产品的特点在于，每个领域都有很多的利基市场。

举个例子，比如今年做会议SaaS产品的Zoom, 目前估值已经达到超过百亿美金。 Zoom的CMO提到，在开始阶段，他们主要聚焦在那些好奇的、冒险的尝鲜者身上，这让他们能够利用自身最大的优势—用户体验。而一旦早期用户使用自己喜欢的产品，就会加以传播扩散。比较有意思的是ZOOM，它们是聚焦在创新企业，比如硅谷的一些高 科技 企业，而不是说做付费能力特别差的小微企业。他们的大客户占比也在逐步提高，目前贡献了超过70%以上的收入。所以在To B的SaaS产品初期发展的时候，差异化的竞争可能会好于在To C产品常常采用的从低端大众市场切入的方式。

再举个我们自己做SaaS产品的例子。在SaaS领域，腾讯是进入比较早的。在2005年的时候，腾讯推出一个最早的To B的产品，企业QQ，最主要的功能就是承接从QQ来流量，让企业和客户可以通过QQ进行沟通。这个产品一经推出，很快就被市场接受，收入规模很快就达到亿级，覆盖数万企业，可能是在中国SaaS里面推广最迅速的一个产品。可是随着时间的发展，这个产品也到达了平稳增长的稳定期。

于是在2015年的时候，我们进行了品牌升级，推出腾讯企点这个品牌，聚焦在全渠道智能能化的客户沟通平台，让企业与客户能通过电话，网页，QQ、微信，app进行全方位沟通。同时这个产品能够与企业内部系统整合，让工作人员充分在于客户交流的过程中，更好地了解客户。我们在做这个产品的定位的时候，也是没有先去做主流的核心市场，比如金融，航空公司等行业，因为这些行业更注重稳定，本地化及一些复杂的功能。而是先从互联网，教育等相对边缘的行业切入，因为这些行业更加在乎灵活，快速，减少人工，所以更加青睐SaaS方式。 所以对于企点来说，最开始的第一条曲线是做企业QQ，随后推出了云客服、呼叫中心等企业的全渠道沟通平台，作为业务发展的新曲线。

最后我想分享下腾讯在To B产品的定位及做法。可能大家也了解到去年在9月30日腾讯做了近些年最大一次的组织变革。 这一次，腾讯所有To B的业务都集中在一起，成立了CSIG云与智慧产业事业部，目标是能够成为各行各业的数字化的助手。你会发现我们在做产业互联网的时候，其实是很少会提“赋能”或者颠覆这样的词。因为我们对产业是非常有敬畏之心的，我们希望与产业内的企业一起合作，打造行业的数字化助手，并在其中扮演连接器、工具箱和生态建设者的角色。

连接器，大家基本上也比较清楚，过去腾讯做的是人与人之间的连接，通过微信、QQ，把人和人连接起来。后来我们做人与内容的连接，做新闻、服务等。现在，我们希望做产业上的连接。工具箱是说，我们也会打造不同的数字化工具。比如腾讯企点的云客服、云慧销等产品, 来助力企业的数字化发展。最后也是最重要的，腾讯希望做一个生态的共建者。我们并不想什么都自己去做，而是希望能和各个领域的合作伙伴配合，结合双方的优势，去打造一个真正客户真正需要的优质解决方案。同时，我们也会把腾讯内部数字化能力开放出来，比如公众号、小程序、支付、人工智能、大数据、云计算等，来和合作伙伴一起打造针对各个行业需求的数字化助手。

在今年5月份腾讯全球生态大会，我们也正式发布了腾讯SaaS加速器。从资本，客户，技术，经验等方面，为中国领先的SaaS企业提供支持。大家感兴趣可以去了解一下，欢迎加入。过去二十年腾讯主要聚焦在消费互联网，未来二十年我们会聚焦在产业互联网。

最后，我想说的是，在做ToB SaaS产品的过程中，我们会经常遇到不同的选择和困惑，比如在发展中是以产品为导向还是以销售为导向。之前很多全球领先厂商在中国的发展都是以销售导向为主，但现在当我们自己 探索 SaaS领域的时候，我认为最核心的还是产品。因为我们相信，一款好的产品终将自己会去证明它的价值。

谢谢大家。

阿里云 vs. 腾讯云（2）

昨天，中央经济工作会议明确了未来中国经济 社会 的发展方向。其中，强调了要 加快数字化改造，促进传统产业升级 。

我整理了一系列关于产业互联网的必争之地 - 云计算的材料。互联网还有下半场，路很长。

这系列文章共分4篇文章 ：

1） 《阿里云 vs. 腾讯云》 絮叨了云计算整体行业的发展

2） 《阿里云 vs. 腾讯云（1）》 分别絮叨了阿里云和腾讯云的发展，孰实孰虚，各位心里已有感受

3）本文将阐述阿里云和腾讯云为更好地发展云业务如何战略部署，孰高孰低

4）下一篇，将会对阿里云业绩预测和估值

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内部的合与分

为了更好地发展云计算业务，阿里和腾讯对自己内部架构作了很多合并重组。

云计算业务的合并重组主要有2个原因：

- 减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设 。无论像阿里云和钉钉、 京东 智联云和京东数科，还是百度云和AI体系，两条业务线在起步时，各有侧重，但随着业务发展，二者的交集越来越多，都是用ABC（即：AI、大数据、云）为代表的数字化技术和SaaS等软件产品，为客户解决问题。而且随着目标客户群的不断重合，在客户需求解决手段和工具打造上，自然会大量趋同，造成产品和业务的重复建设

- 独立发展时间的窗口已结束。 早期的各自独立运作，是为给足发展空间，壮大后再收回

巨头能否在新业务上成事，从来不在于对手有多强，而是取决于老一批既得利益者在公司内部话语权有多大，以及他们是否会妨碍新业务发展。

微软 为啥错失移动互联网的快车，是反应慢还是没钱？主要原因是当时的微软PC业务线过于强势，早期不断限制甚至打压移动端团队，在内耗中错失了最佳时机。在微软内部，移动业务的推进，无疑是在革PC的命，既得利益者怎么可能坐得住？这个时候，只能在与过往核心业务没什么利益冲突的领域和人身上寻找突破，而微软抓住的这根新救命稻草，就是看起来人畜无害的云计算。

大规模的重组和革新，都集中体现着企业领导人的转型魄力，这当中必然刺刀见血。

企业最强大的地方，一定会成长出最大的软肋。当时阿里在内部推动云时，也遇到了2股阻力：

1）各个C端产品线对云信任度有限，担心随时可能崩掉

2）如果淘宝等产品架设在阿里云上，那原有的部分相关开发和运维人员不得不调岗甚至辞退

腾讯的CSIG（云与智慧产业事业群）与WXG（微信事业群）已有很多联动，但相比于阿里云领军人张建锋麾下的“云钉一体”，腾讯云汤道生似乎还需要跨越张小龙与WXG这座高山。

2020年前后那场云计算的内部收编，风暴几乎席卷国内各大互联网巨头。那么，为啥只有腾讯未对云部门进行合并重组？

企业微信之于腾讯云，好比钉钉之于阿里云，天生般配 。

钉钉无主（阿里云前领军人“无招”被迫离开了阿里云，另一个小故事，此处先按下不表），易收编。

而企业微信扎根于张小龙领地，克制到极致。腾讯CSIG和企业微信，两者虽然进行了很多融合，但毕竟归属于不同事业群，各有发展路径，能否多年一直保持齐头并进，难说。

腾讯云前高管曾民总结：“我认为CSIG对抗友商最好的一张底牌，就是微信。马化腾也一直相信，腾讯做云和产业互联网的优势在于连接，从C到B，从消费者端倒逼产业方的改造升级。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去对外做产业赋能。”

“云厂商的政企客户，无论是政府、银行还是品牌商，服务的都是普罗大众，这些机构要生存，也需要拓新，也要留存，更要创收，因此谁能帮他们解决用户端的痛点，服务好用户，更愿意为此买单。这是CSIG理论上的核心优势所在：既可在基础设施层帮客户上云，也可在应用层提供企微和SaaS软件，更是能借微信之力帮客户做引流和转化。前两项，谁都可做；最后一项，腾讯专属。”

从宏观层看，这是一条非常理想的模式，但在微观的实操中，阻碍不少。

“战略上虽然是通的，总办也在大力推动CSIG和微信乃至CDG（企业发展事业群）、TEG（技术工程事业群），在业务上的不断协同和互相支撑。但在很多具体的项目执行当中，跨事业群的协作，和跨公司协作无异。微信的流量和资源，并没有那么好拿，最后得花钱去买，好在会给内部优惠价。”

此时的CSIG，理论上的竞争力，在微信手上。而核心基础技术产品，又有不少来自TEG。虽然CSIG没有经历像阿里云和京东云一样合并重组的阵痛，但在未来的发展过程中，不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁闷。

这对正在发展壮大的CSIG而言，无异于戴着镣铐。

其实，从这些年的腾讯组织调整动作来看，腾讯是主张给各个事业群戴镣铐的。对集团管理而言，是好事，对事业群实现了分权而治，更好卡住各事业部的脖子，强化集团的控制力。

因此，腾讯也是所有互联网巨头当中，独立拆分子公司最少的企业——每个业务单元，都极度依赖微信和QQ的流量，被拴着镣铐，戴着枷锁，并不具备独立自主的能力。

还有一点，腾讯也是所有巨头中，扶持自家员工成为VP级高管最多的企业，近十年来极少空降VP级高管。这种土生土长出来的高管，相对而言更听话，协作意识更强，但缺少单打独斗的本事。这种高管培养体系也直接影响着腾讯组织架构的设计逻辑。

相反，阿里、百度、京东之流，每条大业务线保持较高的独立性，高管团队空降者不少，子业务线反而更容易独立拆分。像张勇、蒋凡、俞永福这些新一代核心管理者和业务骨干，都不是从阿里生长出来的。

综上，导致腾讯的组织文化稳健巩固。但另一方面，目前的腾讯云在国内与国际的市场份额都与阿里云相差甚远。

反观云钉一体化后的阿里云，接任者叶军提出了全面开放。以前“独立软件开发商”（“ISV”）要入驻钉钉，有各种要求和限制，比如企业必须注册两年以上，累积“钉钉分”等。

叶军上任后，把这些要求一一砍掉，半年内ISV合作数量翻了一翻。To B业务早期走封闭道路是正确的，亲自摸清各种坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要绕道而行，哪些需借助外力。但如果一味封闭下去，想全盘通吃，一方面会很快进入增长瓶颈，第二是得罪链条上的很多玩家。

To C领域你可以把整个链条改造和颠覆掉，但To B你不得不在别人给你制定的规则下面动弹，毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。而此时的阿里云，正依仗着“云钉一体”走在生态建设的道路上。

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结语

阿里云2020年就突破了2万名员工。不出意外，腾讯CSIG2021年末也将突破2万名员工。2万名员工是什么概念？

腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年，那时的腾讯已成立14年，QQ处于巅峰，微信大获成功。腾讯CSIG不过是一个成立刚满3年的子事业群，现在就即将超过了这个数，非常可怕。

当前的互联网巨头们，正围绕着云，上演了一出又一出好戏，暗流涌动、暗藏玄机。动荡之后，云计算正式进入了下半场。

这也将是开放者阿里云、腾讯云+微信孪生组合、华为军团、百度AIG体系、京东 科技 ，携各家所长，正面交锋的终极之战。

详解腾讯2020年报：to B被广泛看好，视频号或成广告新增长极

腾讯交上疫情大考后首份全年成绩单。

3月24日盘后，腾讯控股（0700.HK）发布2020年第四季度财报和全年业绩报告。这是经历2020年疫情大考后，腾讯交出的首份全年成绩单。

2020年Q4腾讯实现营收1336.69亿元，同比增长26%，净利润(Non-IFRS)332.07亿元，同比增长30%；全年实现营收4820.64亿元，同比增长28%，净利润(Non-IFRS)1227.42亿元，同比增长30%。

从业务板块看，腾讯按业务划分的收入共分为：增值服务（网络 游戏 +社交网络）、金融 科技 及企服和网络广告（社交及其他广告+媒体广告）三大块。以下为2020年度腾讯各业务线的具体财务业绩：

左手赚钱，右手花钱。腾讯在产业互联网上培养第二增长曲线的道路并不简单，这一点，从利润数据上可以看出一二。

2020年四个季度，腾讯公司利润分别为270.79亿元、301.53亿元、323.03亿元、332.07亿元，同比增长率分别为29.38%（2019年14.3%）、27.95%（19.3%）、32.32%（23.9%）、23.26%（29.2%），各季度利润较2019年同期增速上升。

腾讯2020年各季度净利润数据

历年财报数据来看，2015-2020年，腾讯净利润（对应年份未经审计的权益持有人应占盈利）随收入增加逐年上升，2019-2020年净利润增速较2018年有上涨态势，净利润率近3年维持在25%。

腾讯近六年利润数据

三大主营业务，谁对利润的贡献最大？

财报数据显示，2020年全年，增值服务（网络 游戏 +社交网络）、网络广告、金融 科技 及企业服务的毛利率分别为54.09%、51.37%、28.30%。相较2019年同期，增值服务（网络 游戏 +社交网络）、网络广告业务的毛利率均有1-2个百分点的下降，而金融 科技 及企业服务的毛利率上升1个百分点。

腾讯2020年各业务毛利率

可以看到，网络 游戏 、社交网络、网络广告仍然是腾讯的现金牛，而在营收上已经成为第二增长极的金融 科技 及企业服务业务，其规模效应还未发挥出来，这与其在To B端的前期高投入分不开。比如，2020年，腾讯就曾宣布要花5000亿用于新基建与产业互联网的进一步布局。

当然，拖低利润率的还有研发。在成本项中，研发也是重要一环。2020年，腾讯研发人员占公司总人数的68%，同比2019年增长16%。在开源协同、自研上云两大技术战略的推动下，2020年腾讯新增研发项目超4000个，同比增长22%；新增代码超过20亿行，同比增长67%。

虽然超“烧钱”，但腾讯的To B业务在财报中被越来越多地提及，而且也被投资者长期看好。

小程序、视频号、企业微信、腾讯会议等应用都在不同程度地服务C端的同时，又与B端产生连接。例如，腾讯在财报中表示，小程序及微信支付帮助中小企业及品牌加强与用户之间的连接， 4 亿用户 使用小程序。2020年通过小程序产生的交易额同比增长超过 一倍 。 2020年整体活跃小程序数同比增长75%，有交易的小程序数同比增长68%。

而视频号业务作为2020年的年初上线的新业务，在B端也让品牌即企业扩大受众范围并促进交易，其中打通小程序对此的成效尤为明显。

在企业微信侧，企业微信服务超过 550 万 企业客户，并与超过 4 亿 微信用户连接。

SaaS方面，腾讯会议成为中国最大规模的独立会议应用，最近发布的企业版腾讯会议在能源、医疗及教育行业提升了渗透率。方正证券估算，考虑到腾讯会议仍在发展前期，且当前业务范围主要集中在中国市场，给予其单位日活跃用户估值2021年2000元、2022年2500元，对应目标市值400亿和750亿。

在底层的IaaS上，腾讯的“星星海”定制化云服务解决方案及自研数据中心技术“T-block”已经投入使用，腾讯在云AI开发服务方面的能力已经入选Gartner发布2021年度《Magic Quadrant for Cloud AI Developer Services》研究报告。财报提到，未来腾讯还将继投资云计算基础设施及技术，发挥在通信及效率办公方面的优势，并与合作伙伴协作升级PaaS及SaaS解决方案。

腾讯产业互联网生态

中信证券评论称：“现阶段，腾讯保持高资本投入发力云基建，中长期盈利能力有望提升。我们认为，未来随着云基建逐步建成带来的规模效应和软硬件端的技术优化，以及一次性调整和疫情带来的影响逐渐消除，腾讯云盈利能力有望持续得到改善。”

智能手游在网络 游戏 中的营收占比高达93.91%，可以说是一骑绝尘。

智能手游所在的网络 游戏 板块，2020年全年收入增长36%（2019年这一数据为10%）至人民币1561亿元。该板块同比增长率高于社交网络、网络广告、金融 科技 及企业服务，为核心业务中最高。

财报显示，网络 游戏 的增长主要受到国内及海外市场智能手机 游戏 （尤其是《和平精英》、《王者荣耀》及《PUBG Mobile》等）的收入增长，Supercell合并对此也有所推动。但个人电脑客户端 游戏 的收入则略有下降。

2020年全年，智能手游收入总额（包括归属于社交网络业务的智能手机 游戏 收入）及个人电脑客户端 游戏 收入分别为人民币1466亿元、446亿元。其中，智能手游在网络 游戏 中的营收占比高达93.91%。

另一方面，社交网络收入增长27%至1081亿元，该项增长主要是由于合并虎牙直播服务、以及音乐及视频会员服务收入、 游戏 虚拟道具销售增长所致。

根据财报数据，腾讯的收费增值服务账户数同比增长22%至2.19亿。同时，受益于热门动漫IP及剧集推出，腾讯在长视频行业具有领导地位，视频付费服务会员数达到1.23亿。

2020年Q4腾讯音乐在线音乐付费用户达到5600万，付费率破9%，整体业绩表现 健康 稳健且保持高增长态势。截至2020年底，阅文平台上已积累了超900万位作家，作品总数达1390万部。

2020年，每天超过1.2亿用户在朋友圈发表内容，每天3.6亿用户阅读公众号文章。有流量，有入口，微信朋友圈商业价值在2020年被进一步挖掘，以微信朋友圈主要投放阵地的社交广告，其带来的收入较2019年财报增长5个百分点。

财报显示，网络广告业务2020年收入同比增长20%至人民币823亿元，受于平台整合及算法升级，以及来自教育、互联网服务及电子商务平台等行业的广告主需求增加，社交及其他广告收入增长29%至680亿元，占网络广告业务的81.73%（2019年这一数据为76.80%）。

社交及其他广告收入的增长主要受微信（主要为微信朋友圈）广告库存的增加而带来更多的广告收入，另外也有移动广告联盟因视频形式广告带来的收入贡献。

这进一步证明，腾讯广告平台整合见成效，整合之后，效果广告主可以将广告连接到小程序，以提升销售转化率，而移动广告联盟提供定制化的应用内广告解决方案，显著增加了第三方 游戏 公司及互联网服务提供商在 游戏 内投放的广告收入。

对于广告业务2020年的表现，不少券商持续看好微信生态的商业化及其在广告上所能产生的价值。方正证券认为，腾讯社交广告兼具短中长期增长逻辑，朋友圈广告尚处于放量期，受到广告加载率和广告价格双驱动，收入有望保持5年以上稳态增长。

方正证券还表示，目前微信生态所储备的视频号、搜一搜等新的入口，公域流量变现潜力仍待开发。视频号兼具短视频于直播功能，与小程序电商联动效应强，且理论广告加载率上限高于朋友圈广告，方正证券预测2022年视频号广告收入有望达百亿级别，即使考虑微信用户体验，社交广告收入未来增量空间也非常可观。

其实，综合腾讯财报数据以及市场观点，只要C端粘性在，腾讯就是被一直买入的那个。 （本文首发钛媒体App，作者 | 秦聪慧 ）

数据有价值吗？如何评估？

了解数据的真正价值并熟练利用大数据技术的公司，正在得到持续增长。按市值计算，六大公司中有五家是大数据企业，包括苹果、亚马逊、Alphabet、微软、Facebook。这些颠覆性的创新者把数据应用到组织的每个业务部门，利用大数据技术作为竞争优势来降低运营成本、增加收入、预测客户行为、改善现金流。福布斯杂志的Howard Baldwin做了一个比较，可以证明数据有价的观点：

公司该如何衡量或评估他们的数据价值呢？

现行的会计准则不允许数据在资产负债表上资本化。这就导致了一家公司的账面价值和市场价值之间存在着相当大的差异，如果一家科技公司想IPO，就可能需要数据估值定价。

在腾讯云前沿数控数据丢失事件中，腾讯云制定了“赔偿+补偿”总金额136469元的解决方案，但由于“前沿数控”就此次事故对腾讯云提出了高达11016000元的索赔，导致双方未能达成一致。问题的关键是，对于数据的估值没有双方一致认可的方法。

下面提供一些思路，您可以尝试着给数据估值

1、 数据的战略价值

无论公司发展到什么程度，实际上每个组织都有宝贵的客户数据资产，这些资产可以被更好地和更积极地使用。对于一些正在寻找将其数据资产资本化或货币化的方法的企业，他们可以开始分析其客户数据的价值。客户数据虽然不能通过出售和交易产生直接的收入，但是如果一个新的产品或服务是利用客户数据创造出来的，那么数据在没有被出售的情况下可以产生间接收益，阿里和美团就是一个很好的例子。组织还可以使用专有的和公开的数据来创建有用的数据集，以便购买或作为服务使用，像天眼查、企查查这样的公司就是很好的例子。

2、数据的使用价值

从数据使用频率的角度分析数据的价值，可以有一个非传统的视角。一般来说，当你想到有形资产（机械、设备、建筑物等）时，它们的价值通常会随着使用量的增加而下降，或者贬值。但数据使用得越多，价值就越高。换言之，如果您将数据视为资产，那么它可以变得更有价值，因为它是不可消耗、可复制、越和其它数据结合用途越广。例如，某德地图在GPS导航时收集了来自用户的关于拥堵情况的反馈数据，鼓励你对路况进行评论。地图数据用户越多，参与评论的人越多，地图数据就越有价值。

3、 数据的业务价值

“基于业务计划和收益的数据资产价值评估”方法技术是由李春秋和李然辉开发的，它基本上是一种根据数据在推进与公司总体业务战略相一致的关键业务计划方面的使用或利用程度来衡量或评估数据的方法。使用这种方法有几个好处：

它为从重要业务计划的财务价值中获得的数据集设置了一个价值范围或大概值。

更为关键的是，它围绕着需要决定的业务决策来设置数据评估过程，从而推动业务计划向前发展。基本上，它衡量不同数据集的使用方法，更重要的是它对实现项目或目标的预期影响。

更重要的是，它围绕需要做出的业务决策来构建数据评估过程，以推动目标业务计划。它量化了利用不同数据集的方式，以及这对目标业务计划的成功可能产生的影响。

结论

无论数据资产是否计入资产负债表，学习如何将数据作为企业资产进行管理、评估和处理，都有助于：

1、 了解数据治理和大数据挖掘等投资的ROI

2、 围绕数据货币化计划，做出更好的决策

3、在IPO、并购交易等方面获得额外的估值

4、利用数据创造新产品、改进流程并降低成本