弱点厂商

本文目录一览：

• 1、无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战
• 2、为什么几大汽车厂商都要退出澳大利亚？澳大利亚汽车制造业现状如何？
• 3、怎么给各大汽车厂家提意见
• 4、各大安全厂商的优势
• 5、选择ERP系统的五个拒绝是什么
• 6、shortcoming是什么意思

无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战

行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l 购买者的数量及相对规模；l 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；l 到达购买者的分销渠道种类；l 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。1．竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：l 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；l 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；l 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；l 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；l 当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；l 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；l 当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；l 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2．潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;l 规模经济l 不能获得的关键技术和专业技能l 品牌偏好和客户忠诚度l 资源要求l 与规模经济无关的成本劣势l 分销渠道l 政府政策l 关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。3．来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：l 是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。l 在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。l 购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4．供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。5．购买者的权利：如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：l 购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。l 购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。l 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。l 如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：l 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？l 行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？l 行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1 列出了几种关键的成功因素。 表3-1 常见的关键成功因素 与技术相关的关键成功因素¨ 技术研究能力¨ 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力¨ 产品革新能力¨ 在既定技术上的专有技能¨ 运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素¨ 低成本生产效率¨ 固定资产很高的利用率¨ 低成本的生产工厂定位¨ 能供获得足够的熟练劳动力¨ 劳动生产率提高¨ 成本低的产品设计和产品工程¨ 能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素¨ 强大的批发分销商/特约经销商网络¨ 通过互联网建立起来电子化的分销能力¨ 能够在零售商的货架上获得充足的空间¨ 拥有公司自己的分销渠道和网点¨ 分销成本低¨ 送货速度快与市场营销相关的关键成功因素¨ 快速准确的技术支持¨ 礼貌的客户服务¨ 准确地满足客户订单¨ 产品线和可供选择的产品很宽¨ 推销技巧¨ 有吸引力的款式或包装¨ 客户保修和保险¨ 精准的广告与技能相关的关键成功因素¨ 劳动力拥有卓越的才能¨ 质量控制诀窍¨ 设计方面的专有技能¨ 在某一项具体的技术上的专有技能¨ 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进¨ 能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场¨ 组织能力¨ 卓越的信息系统¨ 能够快速地对变化的市场环境做出反应¨ 能够熟练地用互联网和电子商务做生意¨ 拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素¨ 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉¨ 总成本很低¨ 便利的选址¨ 公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲¨ 专利保护 行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计 产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。

为什么几大汽车厂商都要退出澳大利亚？澳大利亚汽车制造业现状如何？

一个很明显的原因就是，商人已经无利可图了，几大汽车厂商都退出澳大利亚，就是因为在澳大利亚也没有太多的发展空间。

澳大利亚作为一个发达国家，发展汽车制造，其实先天条件不是很好。

销量低

现在来说的话，我们仅仅从宏观的角度去看都能发现很多问题，澳洲的汽车制造业的现状主要有这几个表现，那就是现在的销量很低，发展汽车制造非常的不利，澳洲汽车制造成本偏高是公认的。澳洲劳工成本高和澳洲本地市场规模有限是成本高的主要原因。

规模经济

特别是对这种制造业的公司来说，要做大做强，最终依靠的还是规模经济，而这一点在澳洲完全没有办法实现，谈及市场规模，汽车制造是规模经济。澳洲人口仅有2000来万，2012年汽车销量不足120万，不足中国大陆三个周的销量。而澳洲的汽车进口关税又极低 -- 签了贸易协议的国家非豪华车0关税，未签贸易协议的国家非豪华车5%关税。澳元跟着过去10年的大宗商品超级周期水涨船高，进口车在澳洲的竞争力非常高，进一步压缩了澳洲本土车的销量。

产品质量

如果你要制造一个产品，质量高，但是成本非常的贵，销量又不好，那绝对是会亏本的，现在在澳大利亚来说就是这种情况，澳洲的汽车出口集中在中东地区 -- 但就算是中东的土豪们对澳洲车的需求也维持不住了。这对整个行业都是恶性循环：需求越低，成本越高；成本越高，需求越低。

总结

总的来说，我觉得几大汽车厂商退出澳大利亚市场，这个决定绝对是明智的，而对于澳大利亚现在的这个制造业的发展，我也是不看好的。

怎么给各大汽车厂家提意见

现在诸多大型4S店及其他厂商凭借自己的规模大，效益好等方面，不听取其他人的建议及意见，不过大的厂商也有弱点，那就是名誉、声誉，所以你可以找一些媒体报道他们的错误地方，相信这样一定能解决。不过要注意：你必须实事求是，如果虚张声势，很有可能把你自己也搭在里头，反而起到反效果；另外你一定要有证据，视频、照片、录音等，不然连媒体也不会采纳你的意见和建议。

各大安全厂商的优势

各大安全厂商的优势具体回答如下。

天融信、启明、网御、绿盟都是传统的综合安全厂商，产品线、产品资质和公司资质都比较全，全国各地都有厂家的办事处，服务也有保障，产品方面各有优劣。

深信服是05年后快速增长的安全公司，主要强调应用交付，避免和传统厂商正面交锋，网神是从联想网御分出来的，研发能力已经比较落后，产品更新换代较慢，好像被360收购了，不知道下一步怎么发展。

启明天融信：做关系，和各方面关系很好。入侵检测、UTM、SOC较好。

绿盟：技术挺好，用户体验很差，复杂。DDOS、漏扫较好。

深信服： 技术和用户体验可以，服务响应很快。

启明是以入侵检测起家的现在依然是做的最好的，UTM毋庸置疑比其他家的下一代防火墙靠谱多了。

SOC国内还算能用的，数据采集和数据流处理不错比其他家强，弱点是由于数据处理过程复杂性能是瓶颈，分析和挖掘能力不足。

选择ERP系统的五个拒绝是什么

一拒绝“门外汉”型。如果某ERP厂商此前没有涉足本行业，哪怕他在其它有n万个样板，也还是不要轻易将自己的项目交给他做。如果交给这样的厂商去做，估计项目资金十有八九要打水漂了，自然这也就是错误的一种方法。

二拒绝“包治百病”型。没有任何一款erp系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余，每个erp系统均有其强项与弱点。如果厂商在选型大会上对你说他的ERP能够满足你企业的所有需求时，企业要十分注意，因为此时他百分之百在对你说谎、给你开的支票里头一定夹杂着不少空头支票。

三拒绝头重脚轻型。国内不少ERP厂商以财务软件起家，对生产制造流程并不十分精通，这种财务重生产制造轻的erp系统如果在制造型企业中实施起来，其结果自然是不需要任何臆测的。如果你是制造型企业，却发现ERP厂商花了一半多的时间在阐述其产品财务功能是如何如何强大，这个产品基本也就可以不用考虑了。

四拒绝流程落后型。在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度，如果他的流程比你自己的还落后，那你上ERP还不如直接给这个厂商捐一笔发展基金来得更好。

五拒绝无常驻人员型。ERP在实施过程中一定需要常驻人员来进行深入沟通，否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件，而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。这样的项目到最后也必然是失败的。

　 青岛雨水软件实施顾问小金哥还要提醒你，企业在选型之前应当对自己当前的管理水平、经济实力、需求必要性与竞争环境等因素进行全面分析评估，在确认必须上ERP不可的情况下才决定上ERP，否则应当坚决对ERP说不。

shortcoming是什么意思

shortcoming[英][ˈʃɔ:tkʌmɪŋ][美][ˈʃɔ:rtkʌmɪŋ]

n.短处，缺点;

复数：shortcomings

例句:

1.

Design is considered a major shortcoming for most chinese auto makers.

设计被视为是大部分中国汽车厂商的一个主要弱点。

2.

Microsoft is expected to rectify that shortcoming with windows 8, introducing an app store along with the product.

预计微软将用windows8来改正这一缺点，随产品推出一个应用程序商店。

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